闯入中国市场的外资互联网巨头似乎总有一把达摩克利斯之剑悬在头顶。如何在保持企业文化的同时，将其优势资源对接中国本土市场，入华12年的亚马逊是一个正在实践并已见成效的案例。
文|吕泓霖 编辑|徐昙
出任亚马逊中国区总裁以来，张文翊跟媒体见面次数越来越多。
在国内电商公司中，亚马逊中国比较低调。这种低调多少可以归结为创始人贝佐斯的个人风格：自信，不屑于跟随。其价值观是围绕贝佐斯的大脑建立起来。用业内分析师的解释就是，亚马逊是一家“看自己”的公司，一向追求的是长线发展，并不会被竞争对手所左右。
2004年收购卓越网进入中国市场以来一直到发布国际品牌战略，在国内电商行业喧嚣混乱的竞争环境中，亚马逊显得过于沉默。坚决守着在全球“看自己”的理念与策略，不打广告也没有做眼花缭乱的促销，去掉卓越元素，对接全球亚马逊市场，融入全球体系并与美国亚马逊逐步接近。
亚马逊一向强调自己是一家科技公司，核心竞争力来自于技术。早期全程参与变化的管理团队负责人曾分享说，这是在系统对接、服务对接后的水到渠成，有助于未来移动互联网的爆发。
在价格战和营销战为炮火的中国电商行业初级阶段，亚马逊因此显得有些另类，逐渐被边缘化。
前十年里，亚马逊中国的业绩并不尽如人意。根据艾瑞的数据，2008年，亚马逊在B2C电商市场中份额为15.4%，2015年，市场份额降至2.1%。与天猫京东等市场份额都在20%以上的第一阶梯相比，不温不火的亚马逊中国徘徊在了电商企业的第二阵营，其业绩也不足以单独列入财务报表。
在2014年第一次推出了黑色星期五海外购物节之前，公司高管们在公开场合被问到如何提升市场份额时候，频频提到“等”这个字：等中国消费者变得成熟、等中国电商市场变得理性。
在观察者们讨论亚马逊是会退出中国市场还是在深耕细作之后重新崛起时，看似“并不着急”的亚马逊，在2014年已经开始加速：发力跨境电商，提出海外购战略。淘宝成功打造了全民参与的双十一，亚马逊也希望将国外黑色星期五的购物狂欢引入国内，打造一个亚马逊特有的节日。
亚马逊的这种低调正在逐渐改变，随着跨境战略的布局，它在中国找到了自己独特的路，它变得更加开放，以迎合越来越多的目标受众群。
伴随着国内消费理念以及快速成长的海淘市场，亚马逊在跨境电商上持续加码。一直在探索中国市场定位的亚马逊找到了自己的独特定位，其全球资源优势也使国内其他竞争对手难以在短期内复制。在熬过国内电商浮躁期后，上一轮电商战中落后的亚马逊能否实现逆转？
黑五VS双十一
早在2013年，亚马逊中国的管理层看到了一个趋势。他们在做快消品时发现了非常强的同质化竞争和价格战，而另一方面，国内消费者跨境网购的足迹也不断拓展至美亚英亚等海外站点。管理层开始讨论能不能舍弃中间层商品的红海市场，直接去国外拿质量最好或者最新奇的商品。2013年，亚马逊主推的项目是进口直采，做到一定程度时，发现从销售到利润，以及消费者反馈都很好。项目开始加快，从找品牌商拿货到逐渐打通全球系统，直接从亚马逊在其他国家的站点进口。
在政策层面，2014年海关总署56号文的发布，从主体、渠道和性质三个方面明确了跨境电子商务贸易形式；根据中国商务部发布的数据，中国跨境电商在2014年的交易额达到718亿美元，同比增长44%，而在尼尔森发布的报告中，预计到2018年国内海淘人数将增至3560万人，年消费额达到1万亿元人民币。不少业内人士认为，进口跨境电商有望复制2011年B2C爆发式发展的路径，在政策扶持和消费习惯转变的带动下迎来大发展。
2014年，B2C电商开始进入这一领域，整个行业处于亢奋状态。在上一周期的电商趋势大潮中落后，亚马逊在2014年赶上了跨境电商大潮。亚马逊将黑五引入国内后，越来越多的跨境电商平台也开始助推黑五。
行业之风已起，亚马逊一改前几年的谨慎缓慢，逐渐加快了步伐：2015年亚马逊海外购体验升级，统一账户、统一购物车、实现人民币支付；2016年黑五前，亚马逊电商业务中最大的亮点Prime会员服务引入中国，而推出的亚马逊Prime会员服务与美国市场略有不同，根据亚马逊Prime全球负责人格雷格·格莱利（Greg Greeley）的说法，这是中国乃至亚马逊全球首个提供跨境订单全年无限次免费配送的会员服务。
Prime上线的同时，继美亚之后，海外购又实现了英亚直邮。英亚直邮中的不少Prime会员商品，在亚马逊海外购直邮甚至比在英国本地买还要便宜，因为海外购英亚的商品不含英国本地消费增值税的（大概平均在16%-17%之间）。
与国内其他跨境电商平台相比，亚马逊海外购采用了多渠道布局，涵盖亚马逊海外购直邮、进口直采和香港/保税仓模式，以及一般贸易进口。常见的保税仓模式，也就是集中品类购买，放在自贸区去销售，由于保税备货模式成本低、送货时间短，非常适合销量大的标品，在“双十一”这样出货量巨大的活动中优势明显；而这种模式的痛点在于品类有限，长尾品类少。如果卖不掉积压在自贸区里，仓储成本则太高。
而亚马逊根据全球站点的后台数据观察，消费者选择商品有越来越分散的迹象，这跟国内外很多的消费趋势是一致的。在过往两三年时间里，绝大多数主流品牌的市场份额都在跌，与此同时越来越多的小众品牌出现了。“人的个性化会非常强，消费者的选择面越来越宽，而亚马逊海外购有7万多国际品牌，包括大量长尾品牌，我觉得在这当中其实有大量的好玩儿的事情和有意思的工作可以做。”亚马逊中国副总裁牛英华告诉《中国企业家》。
两年前亚马逊刚开始做海外购，卖得最好的是母婴类以及某几个爆款。从2015年开始，亚马逊中国团队发现，消费者选择的商品从以前的集中爆款变成了更加开放的各类长尾商品。2016年，户外运动的装备有非常猛的上升趋势。“到2016年，亚马逊Prime会员开通之后，家居类的购买力整体释放出来了。”牛英华说。
在选择专注竞争对手还是专注于客户的问题上，贝佐斯的答案永远是后者。亚马逊在看事情的方式和角度上把更多注意力放在了顾客身上。“至于说其他的竞争对手，我觉得他们各有自己的一些策略，但无论怎样，来自自己的从客户身上所产生的价值创新才能长久。”牛英华说。
在亚马逊公司内部有一条红线：页面的商品评价没有人能改或者删掉。“给钱写评论这种事是绝对不可以的，因为我们不希望有任何这方面的行为影响到消费者真实的评价，这种真实评价是最宝贵的。”牛英华说。
亚马逊内部还有一个“强势角色”——客户体验官。他们拥有一票否决权，在上线任何页面产品的时候，项目落成后都会全过程走一遍，发现有不合理的地方，可以叫停这个项目。
第一个海外购商店在中国落地之后，在墨西哥、印度等其他国家也复制了这样的业务模式。实现第一次本土创新后，亚马逊中国对所有的项目按重要程度进行了一轮排序，开始考虑Prime会员服务。从业绩表现来看，Prime会员服务无疑是亚马逊电商业务中最大的亮点。事实上，Prime的前身——超级免费送货服务推出时，亚马逊内部有过不同意见，不少人担心会让未来的资产负债表再一次出现问题。从短期来说，这项服务确实会让公司成本上升，这是一种新鲜的、未经实践证明的（有些人甚至会说是鲁莽蛮干的）概念。
但贝佐斯还是凭借胆量和经验强力推行。他认为，当购物变得容易时，顾客就会提高消费额，促使飞轮效应产生良性循环。借用《从优秀到卓越》中飞轮效应和自我强化的内容，贝佐斯给亚马逊线上零售业务描绘的蓝图是：以更低的价格来吸引更多的顾客，更多的顾客意味着更高的销量，从而使公司从固定成本中赚取更多的利润，更高的效率则会使价格进一步降低。“任何一个飞轮只要运行顺畅，就会加速整个的循环过程。”
张文翊和团队也坚持在中国上线全球首个提供跨境免邮配送的Prime服务，这算得上是Prime在美国诞生以来，在中国市场上的一次创新转型。Prime上线的同时，张文翊和团队同时推进对接英亚的进展：跟进欧洲系统与亚马逊中国的打通工作，很多工作叠加在一起同时开展。这里面有大量的工作要整合，尤其是在技术层面和系统层面。
出发点
Prime上线当天，从宣布到全部商品上线完毕，仅仅用了3个小时。几百万的商品，如果没有后台技术做支撑，很难在3小时内完成全部上线。
亚马逊被外界评价为一家技术性企业，在过去18个月里，亚马逊市值翻了一番以上，主要增长点和利润大头来自AWS云业务，零售销售额同比增长了25%，而AWS云业务同比增长了55%。除了零售业务和云计算业务，亚马逊一直在投资其他领域，寻找其增长的第四大支柱。它最近推出了未来零售店的概念——amazon go，只需要带着智能手机进门刷下二维码即可实现随取随走的购物模式。这一套先进的人工智能系统离真正实现还需要一段时间，其背后的技术至少对线下零售是一次巨大冲击。
在国内电商快速增长的十年里，亚马逊没有参与到各种大战中，而是延续总部的战略，将投资放在基础建设方面，包括库房建设和物流配送服务。牛英华2013年从宝洁跳槽亚马逊，头几年她感触最深的是，在亚马逊，除了要想清楚策略、战略，还要永远把技术的概念放在脑子里。“在电商中做生意好比是花样滑冰，无论舞姿多么美，一定要把冰鞋穿好，如果不会用一定要栽跟头的。那个冰鞋就是技术，当你对技术的理解和对系统的运用达到一定的程度，才知道什么是最快的方法，什么是最简单的方法，什么是最有效的方法。”牛英华告诉《中国企业家》。
亚马逊的跨境战略刚开始想的是用进口直采的方式来做，与海外的供应商直接签约，直接拿货，但随着订单量的增加，速度还是太慢。后来管理层开始琢磨，能不能在全球各种不同的系统中用不同的团队和系统之间打破壁垒，做好跨国家的链接，让商品直接进来。这是跨境战略一开始的出发点和思路：用一种简单的方式实现商品覆盖范围最广以及多元化。
接下来开始跟技术团队沟通，尝试可能性，怎么样能利用亚马逊全球站点的库存，不用新建体系，只是通过前端商品的交叉性代入，在亚马逊中国的页面上直接呈现出来。这个过程中还要解决各种账户和购物车以及页面的问题，最热门的商品页面，亚马逊用人工翻译尽快实现，但长期则会使用机器翻译的模式以保证商品上架的速度。
而页面并不仅是翻译，还有汇率的实时变化带来的自动调价以及不同国家地区的尺码换算。以尺码为例，全世界的尺码表都不统一，而欧洲商品的尺码又特别复杂，包括裤子、上衣、裙子的尺码都不一样。首先需要把品牌的英寸标识换算成厘米，用大数据的方式重新录入系统，才能让消费者首先看到的是根据身高、体重、胸围、肩宽体现的厘米表达形式；其次是把不同国家的全部尺码竖列并齐，可以横向比较。随着英亚的上线，尺码表这类细节也需要持续优化。
跨境战略前期，亚马逊主要上线一些TOP品牌，然后再将海量的商品一步步优化。
2014年海外购上线时有8万个选品，2016年上半年，亚马逊海外购选品扩充到了数百万。黑五前英亚上线，选品首先定位的是独一无二的商品，不再是爆款和美亚已经上线的商品，而聚焦在英国本土特色品牌，不断地扩充选择的可能性。
选品增加后，技术工作变成了如何利用大数据分析来让消费者更便捷地找到自己所需要的商品。在电商行业，亚马逊的个性化推荐是一个成功案例。根据研究公司EKN Research与Aptos Inc。（原名Epicor Retail）的报告，80%的电商巨头都认为亚马逊的数据分析成熟度远远超过同行：利用其20亿用户账户的大数据，通过预测分析140万台服务器上10个亿GB的数据来保证销量的增长，追踪用户在电商网站和APP上的一切行为，尽可能多地收集信息。通过向用户提供建议，Amazon获得了10%到30%的附加利润。
而另一方面，怎么样用价格来服务消费者从而产生竞争力，同时也能达到长期的业务平衡，同样需要大量数据的支撑。亚马逊Prime服务上线后，也并不是所有的商品都是Prime会员商品，因为要考虑整个项目的长期可持续性：从运费的成本来讲，在短期内把全部商品同时纳入到会员体系里，难度比较大，需要一步一步实现。“所以，我们是兼顾了两方面的考虑，而亚马逊Prime会员上线之前几乎所有的会议都是围绕着如何加更多的商品进去展开的。”牛英华说。
当一个消费者在亚马逊下单，购买的商品可能同时涉及本地、美亚和英亚商品。3个国家不同的系统彼此配合，这背后需要有很强的技术来支撑。亚马逊在欧洲是一个高度整合的体系，英亚上的商品有可能会存放在德国，也有可能存放在意大利或者其他国家，打通英亚的仓储并不仅仅是国家和国家之间的打通，更多是跟整个欧洲的对接。
“这个工作比打通美亚的复杂度和难度更进一层。”张文翊告诉《中国企业家》，从量的角度来讲这个问题，目前整个行业里来自于海淘用户的订单中，选择美国海淘的相对多一些，这样会导致这个区域内供应商和运输商相对来说更多。而如何在欧洲区域内把运输速度提上去的同时把成本降下来，则需要跟欧洲跨境购全程涉及的合作者协调环节，看哪个环节能节省，包括跟航空公司商量出库的优先级、与航空运输排班、查看紧密程度以及预估调整运送到中国的落地时间。
亚马逊海外购从欧洲和英国直邮到中国的标准配送时间是7到12个工作日，上线Prime会员服务后，会员商品到中国的时间就压缩到了5到9个工作日，对于整个物流环节来说，压缩这好几天的运送时间，是一个不小的挑战。“这对系统的跟进以及跟踪能力要求还是挺高的，想在电商行业里把事情做得更加聪明更快捷，需要对技术的领悟能力。”牛英华说，亚马逊在开始做跨境电商之前已经从技术的角度想好如何构建这样一套体系。
最大化利用总部资源
亚马逊中国的跨境战略实施后，对中国区总裁的标准更高了：不仅仅是认同企业价值观，更重要的是协调区域和总部的关系。“在我们选择中国区总裁的过程中，除了看重他是不是跟我们有同样的价值观。同时，也要知道如何在当地市场作出灵活变通的处理，有经验协调区域与西雅图总部之间的关系，知道如何到总部寻求技术与资源。”亚马逊全球零售业务负责人、全球高级副总裁罗素·高（Russell Grandinetti）在一次采访中表示。罗素·高掌管着亚马逊美国本土以外超过300亿美元的海外市场，一手提拔了亚马逊中国现任总裁张文翊。
加入亚马逊前，张文翊在英特尔任职近20年。熟悉张文翊的业内人告诉我们，她在英特尔几乎做过所有的管理工作，包括战略事务、市场渠道，以及品牌公关。
2013年5月，罗素·高想把张文翊挖到亚马逊。面试中罗素告诉她，全球有两个语言市场一定要服务好，一个是英文，一个是中文，而亚马逊现在需要一个懂中国市场和中国消费者需求，从而把亚马逊的全球优势和本地化更好结合起来的团队领导。张文翊被告知“你就是我们要找的那个人”。
“有一点很打动我，就是知道总部非常支持把全球的优势本地化。”张文翊决定加入亚马逊，任Kindle中国总经理。
亚马逊在全球建立了快速响应的仓储 物流运输网络，其遍布全球的149个运营中心基于强大的智能系统和云技术，通过全球库存的实时共享，可跨国配送至180多个国家和地区即使有总部的支持，但如何将亚马逊的模式和中国市场的特殊性结合起来，通过一些创新举动来实现落地也是考验管理层智慧的。亚马逊强势，谨慎而自信，这多少可以归结为创始人贝佐斯的个人风格。除了让人胆战心惊的大笑，对亚马逊异乎寻常、无穷的信心也是贝佐斯的招牌特色。创业20多年来，亚马逊经历了2000年初的互联网经济泡沫和2008年的金融危机，也有过投资失败、公司管理混乱、人才流失、分析师负面报道预测和工会指责等一系列问题，但这位脾气不太好的企业家一直以来信心十足、信念坚定——这也是不少美国媒体总结的“杰夫主义”特征之一。
Kindle在国内刚上线时，并没有引起太多掌声。人们普遍认为，亚马逊基本上是将其在美国市场的做法把电子书搬到中国，没有做太多本土化的工作，因为太迷信自己在欧美取得的成功经验，不太愿意为中国做出改变，由此也很难获得市场的认可。
这种说服总部进行改变的工作往往需要循序渐进地进行，张文翊从小在美国长大，了解跟西方人沟通的方式，同时她又在中国工作了很多年，20多年的工作经验主要是作为亚洲或者中国跟总部沟通，一直没有离开过与总部的沟通职能。“我有多年的经验累积，知道跟总部的沟通一定要结合他有什么资源和战略，然后再去看中国有什么样的需求，这些需求跟总部的战略有怎样的吻合，要很有说服力地通过他们能理解的方式来进行沟通。”张文翊告诉《中国企业家》，说起来容易，做起来还是很难，需要一步一步地来。
刚到亚马逊负责Kindle业务，张文翊清楚需要逐步建立信任，不能妄想一次就让总部有非常大的投入。在推Kindle的一个高端产品时，张文翊和团队注意到了中国的礼品市场，尤其是每年的年底。亚马逊专门为Kindle做了一个礼品包，礼品包里有Kindle有配套，还有一些买书券。这也是全球其他国家之前从未做过的。
后来的销售额证明，这一判断是对的，这种综合性的礼品包卖得非常成功。“类似这样小小的、无需太多投入的创新，会让总部对你以后的判断更有信心，以后慢慢要求更大投入的创新就会越来越容易。”张文翊说。
有了礼品包的成功后，亚马逊在中国市场推出白色的Kindle。之前的Kindle只有一个颜色——黑色，而Kindle的用户中男性偏多。但这跟爱读书的性别比例不吻合，因为相比男性，女性更爱看书。张文翊和团队判断有可能是颜色的关系，因为女性可能对外观的需求比较高。之后，Kindle中国团队开始跟总部探讨产品的定位设计。推出白色Kindle后，销量大大增加，不仅在中国获得了成功，Kindle白色版还相继在其他国家普及开来。
Kindle产品团队每年都会将全球产品团队汇聚在一起，在美国召开全球会议。2016年Kindle全球产品会议第一次在中国举行。“在中国举行会议的好处在于，我们可以带他们去了解当地市场，跟消费者有更直接的交流。”张文翊告诉《中国企业家》，其次也是因为Kindle已经成为了美国本土之外最大的市场，总部也更有动力去了解中国市场的需求。
完成甚至超出总部对中国市场的市场销售预期后，信任就初步搭建起来了。“下一次提出投入更大一些的，对总部来说决定更难一些的需求时，总部的决策和速度就会越来越顺畅，本土创新的东西也会越来越多。这是循序渐进的事情。”张文翊表示，作为一个跨国公司，了解本地的需求和总部有什么优势资源很重要，结合这两点才能让总部更能理解你的需求，也才能更有效地了解哪些资源能优先利用起来。
2016年4月出任中国区总裁以来，张文翊和团队继续推动整个跨境战略的执行和落地。亚马逊在市场推广上也有了一些跟以往不同的突破。
从不打广告的亚马逊，2016年的黑五前在北京三里屯放了一个巨大亚马逊快递盒——首个亚马逊海外购线下“体验馆”；而一个月前，亚马逊中国投放了五年来的第一支广告，包括线上广告、线下活动、户外展示以及微信等社交媒体投放；从一个财经记者的角度来看，亚马逊中国在近一两年时间里，新闻发布会的频率也是异乎寻常地高，当然，与“发布会之王”乐视相比还是差了点。
“当我们觉得产品足够好的时候，我们就需要有声音，需要让消费者知道我们的优势所在。”张文翊说，只有从产品、渠道跟市场三个方面配合好之后才能体现自身的优势，“三年前加入Kindle到现在，我认为Kindle能够在中国取得一个比较好的进展也是由于这三方面的配合非常好，所以接下来我们会持续扩大亚马逊海外购的影响力。”
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