快消品B2B创业四个认知误区

　　创业成功与失败有很多因素构成，但是服务专业度和了解市场是基本素养。快消品充斥B端和C端生活，在这个创业时代，他们又做过哪些弯路呢？

 

　　笔者近期密集走访了一些快消品B2B平台企业，并与他们的创始人进行了深入的交流，在交流的过程当中发现，在对B2B的理解上，很多人多多少少都有一些认知的误区，今天笔者就与各位分享一下，快消品B2B创业的四个认知误区。

 

　　误区一：误把痛点当刚需

 

　　创业者习惯从行业痛点来去解决产业中现阶段存在的问题，比如说层级过多，中间商运营效率低下，信息不对称等等，问题在于，在自由市场环境当中，每个环节的存在，都是有其特定的价值。

 

　　拿层级来举例:大多品类供应链的层级，是为了减缓行业淡旺季出现的潮汐订单对产能的冲击，以及需求端小量分散而又高履约成本的订单需求；

 

　　这就像工厂里灌装生产中间弯曲的流水线，通过漫长的中间缓冲带避免灌装和包装之间因为生产效率不一致（或突发故障）导致的全生产线停产。

 

　　自由交易环境下供销渠道里面的层级，本质上是生产成本与市场需求之间的成本与效率之间的最佳平衡，是生产商、渠道商和零售商三方博弈的结果。

 

　　当创业者没有站在全产业链视角来看待这个行业的效率升级问题，就会出现盲人摸象现象，误以为自己所知道的，所擅长的领域就是B2B的全部，但是B2B涵盖的从来都不是一个行业，而是横跨供应链，仓储物流，IT信息技术，金融，连锁零售，电子商务等多个环节的产业链集成，是帮助全产业链整体效率提升的技术手段之一。

 

　　如果创业者还仅仅去从原有的行业经验的角度去解决单一环节的痛点，认知层面没有站在全产业链的层面看待B2B的效率问题，那么创业者看到的所谓行业痛点，可能是这个行业在现有的环境下，必须要去承担的成本。

 

　　误区二：创业路径依赖

 

　　B2B领域的创业者，大多都是行业里面的牛人，在自身行业内积累了很多的资源与经验，但是这些创业牛人都有一个共同的特点，在行业内从业多年，在思维方式上，习惯性会从本行业的角度去理解B2B，想通过从解决痛点和问题的角度，提升供应链效率，实现创业成功，这是很典型的路径依赖。

 

　　产业链的成员之间，不仅仅是供需关系，还是一个生态链，成员之间是相互依存的状态，当创业者要革命或者替代掉环节当中的成员，某种意义上就是在破坏整个生态链，创业者如果想通过B2B技术支持来提升供应链效率，就要照顾到供应链多个环节的利益，如果仅仅是把单一环节效率提升，势必会挤压供应链上下游的供需关系，所以，要么你能够彻底替代掉原来生态链单一成员的全部生态职能，要么你够强大，足可以按照你自己的商业模式构建起来一个新的商业生态循环系统，要么就有可能被生态自身的修复功能所干掉。

 

　　举个例子：品牌商对于B2B平台上的特价与窜货问题，一直都比较反感，很多平台甚至直接出文件封杀某些平台，原因在于：B2B不能在单个或者局部市场完全替代经销商，但是却又因为特价与窜货，扰乱了市场秩序，让经销商活不下去，对于品牌商来说，其实和谁合作并不是那么重要，重要的是，厂家需要经销商做的职能，如果平台承载不了，还在扰乱秩序，厂家与经销商必然不欢迎这样的平台出现。

 

　　路径是有优势的，从单一场景切入没有问题，但是要站在全产业链的角度来变革单一行业，而不是在单一行业里面去变革全产业链。

 

　　视野格局不够，路径依赖就是一个陷阱。

 

　　误区三：资源陷阱

 

　　消费品行业是一个几十万亿的存量市场，改造的困难度极高，这就需要创业者在规模复制之前，通过不断的试错，反复验证自己的商业模式，小步快跑的形式对自己的模式低成本迭代。

 

　　可是近两年资本的热捧B2B，很多创业者在创业初期就拿到了大量的资金，为了迎合资本指数增长的需求，在还没有彻底验证商业模式可行性的情况下，过早的进行市场扩张。这就导致人力资源，管理体系，市场运营等多方面都跟不上企业发展的速度，出现问题也就再所难免。另外，当快速发展到一定阶段，创业者发现自身的商业模式不符合市场需求时候，迭代的成本，也让企业不堪重负。

 

　　另外，很多区域的经销商转型做B2B，也会出现这种类似的问题，想通过自身在本地丰富的资源，来去做B2B创业，在没有深度论证商业模式的可行性便匆匆上马，后果自然不言而喻，出现大量的烂尾工程。

 

　　风险投资是个好东西，但是最好是商业模式经历了足够多的市场检验，再拿钱进行扩张，也不迟。

 

　　误区四：规模VS盈利

 

　　在做先规模还是先做盈利这个问题上，很多创业者考虑到外部市场竞争环境的变化，加上有资本加持，优先考虑先做大，再做强、先做规模，再做利润。

 

　　问题在于，平台要想实现盈利，与规模的大小没有直接的关系。快消B2B如果要想盈利，要先实现单车配送盈利，保证单车盈利的前提，是订单的密度足够大，单车配送金额足够高，这也是快消品渠道分销的本质。

 

　　与B2C不同，B2B运营成本与交易规模成正比。如果快速市场的扩张，规模做大但是订单和流量的密度不够，运营和订单的履约成本就会高居不下，如果一味盯住竞争对手，想通过规模来构建壁垒，这就会出现巨婴现象：规模上巨人，盈利上侏儒。

 

　　中国快消品B2B的产业才刚刚开始，市场的基础设施还没有充分完善，新的社会化分工体系才刚刚在萌芽状态，社会化分工不完善，分工的成本就会极高，任何违背市场发展规律的商业发展，必定要忍受长期亏损的阵痛。

 

　　事实上，中国供应链的变革，不仅仅是技术对供应链的效率升级改造，更是互联网改变了消费者的消费习惯，倒逼了整个中国零售升级，零售业的升级倒逼出了供应链的变革，这种转变，不可能用单一的指标和维度来去衡量，也无法用单一的技术和商业模式，来改变行业。

 

　　当然，创业本身就是一个博概率的事件，并不是每个创业者都能够那么幸运的创业成功，商场如战场，战略的误判，战术执行的失败，都有可能导致创业失败。对于一个创业公司来说，所有的战略决策都是基于对行业未来发展预期的判断，判断正确，成功的概率就会高很多。