什么是6西格玛（6σ）管理方法？

    6西格玛（6σ）管理核心理念实际上不仅是一个质量上的标准，它更代表着一种全新的管理理念。尽管过去确实做得很好，但事实离6西格玛（6σ）管理的目标还差的很远。

    美国摩托罗拉公司6σ控制方式简介（详见《中国质量》2000.5P13~P16）

    1.工业控制方式的进展

    20世纪70年代，美国工业的控制方式相当于2σ控制方式，

    Cp=0.67。20世纪80年代，美国工业的控制方式前进了，相当于3σ控制方式，Cp=1.0。而日本在20世纪80年代早期则以达到4σ控制方式，Cp=1.33。到20世纪80年代中期，日本进一步发展到5σ控制方式，Cp=1.67。这对美国无疑是一种极大的挑战，故在20世纪80年代末90年代初美国摩托罗拉公司提出著名的6σ控制方式。

    美国摩托罗拉公司的设计标准

    摩托罗拉公司提出的设计标准是对所有的零部件及过程，要求是：Cp≥2 ，Cpk≥1.5 。而过程能力指数计算公式是：Cp=T/6σ=（Tu－Tl）/6σ ；

    Cpk=（1－K）Cp ；ε=6σ（1－Cpk/ Cp） 。其中K=2ε/T ； Tu、Tl 分别为上下规格界限；σ为标准差；T为技术规格的公差幅度；ε为实际分布中心（μ）与公差中心（M）的偏移即ε=│M－μ│，K即为偏移度。

    将Cp＝2.0和Cpk＝1.5代入ε=6σ（1－Cpk/ Cp）计算得ε=1.5σ， 即在Cp＝2.0 ，T/2=6σ的情况下分布中心往一侧偏移了1.5σ，于是该侧的不合格品率为P（4.5σ），另一侧的不合格品率为 P（7.5σ） 。 查日本《统计数值表》， JSA-1972中的正态分布表知 P（4.5σ）= 0.0000033977 ≈ 0.0000034 = 3.4PPM 、 P（7.5σ）= 0.01331909 。 由于P（7.5σ）的数值与P（4.5σ）相比较可忽略不计，故总不合格品率为 P≈3.4PPM。 因此，只要严格保持Cp≥2　，Cpk≥1.5 ，就能保证在稳态下产品的不合格品率为3.4PPM。

    6西格玛（6σ）管理的执行成员组成

    倡导者（Champion）:由企业内高级管理层人员组成，通常由总裁、副总裁组成，他们大多数是兼职。负责部署6西格玛的实施和全部支援工作。负责确定和选择6西格玛项目，跟踪或监督6西格玛的进展。

    大黑带(Master Black Beit)：为全职6西格玛人员。其主要工作为培训黑带和绿带、理顺人员，组织和协调项目、会议、培训，收集和整理信息，执行和实现由倡导者提出的“该做什么”的工作。

    黑带(Black Beit)：为全职6西格玛人员，具体执行和推广6西格玛，同时负责培训绿带。一般情况下，一名黑带一年要培训100名绿带。

    绿带(Green Beit)：为6西格玛兼职人员，通常为企业各基层部门的负责人，是企业内部推行6西格玛众多底线收益项目的执行者，侧重于6西格玛在每日工作中的应用。

    以上各类人员的比例一般为：每1000名员工，应配备大黑带1名，黑带10名，绿带50~70名。

    6西格玛（6σ）管理的实施方法

    摩托罗拉公司提出并取得成功的七步骤法（Seven—Step Method）的内容如下：

    1.找问题（Select a problem and describe it clearly）。把要改善

    的问题找出来，当目标锁定后便召集有关人员，成为改善的主力，并选出首领，作为改善的责任人，跟着便制定时间表跟进。