PDM系统在上海申龙客车的实施

前言

目前，全球化市场竞争日趋激烈，顾客要求日趋个性化，产品需求日趋多元化，使得企业生产模式逐步从单品种大批量向多品种变批量的方向发展，如何缩短产品从设计到投放市场的周期，满足市场需求，成为企业需要急迫解决的课题。

产品数据管理（Product Data Management，PDM），是基于分布式网络、主从结构、图形化用户接口和数据库件管理技术发展起来的一种软件框架（或数据平台），PDM对并行工程中的人员工具、设备资源、产品数据以及数据生成过程进行全面管理。通过国内外大量企业的实践经验证明，PDM系统的使用可以实现在保证设计质量的前提下减少产品制造前的技术准备时间，一定程度上解决上述企业所遇到的问题。但PDM系统是一个涉及企业众多部门的综合系统，如何进行有效实施，切实取得预期的效果，是很多准备进行PDM系统项目实施企业所关心的问题，本文以上海申龙客车有限公司的PDM项目实施为例，进行阐述，希望给相关企业带来参考和借鉴。

1 企业简介

上海申龙客车有限公司于2005年在上海成立，主要致力于客车整车研发、制造和销售，产品涵盖公路客运、旅游、公交、团体等各个细分市场，是上海唯一、国内为数不多的综合性客车制造企业。

公司自成立以来，坚持自主设计，不断创新，推出满足市场及客户需求的产品，已形成了6米至13.7米，中高档产品档次的20多类200多个客车品种的完整产品链，并且，紧密跟踪国家的有关政策及行业趋势，开发出拥有柴油、天然气、混合动力、氢燃料等动力燃料的系列产品。在面向国内市场的同时，公司还积极开拓国际市场，公司的产品先后进入泰国、新加坡、印尼、塞内加尔、俄罗斯、美国等10几个国家和地区。2011年，公司客车销售量达3500多台，销售额超过13亿元。

2 项目背景

自上海申龙客车有限公司成立以来，公司取得了较快的成长，但在技术资料的管理方面仍然比较落后，技术资料主要是存放于个人的电脑中，不利于查找和共享，无法进行有效的版本控制；同时，客车行业发展迅速，造成了人员流动性大，而人员离职所导致技术资料丢失的现象比较严重；再加上公司的信息化基础比较薄弱，很多规范缺失或不完善，在这种情况下，结合公司的实际情况，希望从源头着手，通过PDM系统项目的实施，建立适合申龙自身特点的一套业务流程和管理体系。

我们经过近一年时间的调研、学习、对比和分析，通过招标确定采用上海湃睿科技有限公司代理的PTC的Windchill 9.1的产品和实施服务。

3 项目目标

上海申龙客车PDM项目的实施与以下企业业务目标紧密关联：

搭建产品数据标准平台，实现以产品结构为中心，集中有效管理产品全生命周期 过程中产生的各种研发数据，实现产品数据合理组织和有效共享，增加设计重用，降低产品开发成本；

实现产品数据的有效性和安全性控制，保证数据和数据更改的准确性、完整性和一致性，保护企业知识资产的安全，积累企业知识和经验；

构建企业级的协同产品开发流程，改善设计团队、制造等部门以及销售、售后服务部门之间的协作水平，有效缩短产品开发周期；

建立统一的项目管理平台，提高公司项目管理水平，监控和确保项目按预订进度开展，实现公司项目管理任务与数据集中管理，确保项目进度和交付物质量，降低公司数据的冗余和数据维护的复杂性；

通过与ERP、CAD工具集成，降低数据维护成本，提高数据的一致性、规范性、准确性；通过采用先进的出版物制作工具，提高各类随车手册的制作质量，提升产品形象；

培训、培养一批适应本系统要求的维护、使用人员，以便申龙客车能够持续地采用所实施部署的系统，并使其效益发挥最大化。

上海申龙客车希望通过PDM项目的实施，实现以下企业业务目标：

缩短产品的开发、制造周期和上市时间；

降低产品的开发、制造成本，保持竞争优势；

提高产品质量，建立品牌效应；

提高客户服务质量，增加客户满意程

提高企业的创新能力，确立和保持在同行业的领先位置。

4 项目实施范围及阶段划分

从企业实际出发，申龙客车将PDM项目的实施分成了两个阶段。

4.1 第一阶段实施范围

在申龙客车PDM项目第一阶段中，主要计划用10个月的时间完成PDM基础平台建设，主要包括以下功能的实施、部署和推广使用：

零部件和产品结构管理

零部件分类和重用管理

以产品结构为核心的技术文档及图档（包括3D模型）管理

创作工具(MS Office, Pro/ENGINEER, AutoCAD)集成及产品数据可视化

零部件及各类技术图文档从创建到发布的电子流程

产品配置管理

4.1 第二阶段实施范围

在申龙客车PDM项目第一阶段中，主要计划用8个月的时间在第一期的基础上进行深化应用，主要包括以下功能的实施、部署和推广使用：

供应商管理

制造过程管理（工艺管理）

向制造过程发布（ERP集成）

全局变更管理

项目管理

动态出版物（各类手册的制作）

5 项目实施过程

PDM项目不仅仅是一个软件项目，更是一个管理项目，其成功的实施，既要有详细、缜密的实施计划，也需要有强有力的执行力来保证。申龙客车PDM项目实施主要通过以下几个阶段展开：

5.1 需求分析与方案设计阶段

对于PDM系统实施来说，需求分析与方案设计阶段尤为重要，可以说这个阶段工作的效果，决定了后期PDM系统是否能有效的使用。前期的业务调研，目的是掌握企业的工作现状，了解用户所面临的问题以及对系统使用方面的要求和期望，只有做好了前期的业务调研，才有基础进行PDM系统方案蓝图的设计，这也基本代表了系统后期的使用操作模式及流程。如果在系统上线使用后，再对方案蓝图进行大幅度的修改和调整，则会给系统推广带来困难，大量增加项目成本，甚至有可能导致项目实施的失败。申龙在该阶段，多次召集公司技术、工艺、生产、采购等部门的骨干人员对管理模式、业务流程、产品结构等方面做了细致的梳理和分析，形成最终的PDM项目业务方案书，并采取业务和IT二元制的确认制度，确保业务、IT在理解上的一致性，为项目成功实施打下了坚实的基础。PDM项目业务方案书也是后续进行的系统设计开发调整的依据。

5.2 系统集成测试、UAT测试阶段

在系统设计开发调整完毕后，还不能马上投入使用，需要企业对调整后的系统进行相关测试，已验证是否达到要求。系统集成测试，一般是由IT或项目组内部人员进行，主要是检验各模块是否能正常使用，功能是否正确；UAT测试，即终端用户集成测试，主要是要求用户参与进测试流程，由用户自己结合工作实际对系统功能进行测试，检验系统是否能满足实际业务操作的需求。在测试过程中，会不断有问题发现和新需求产生，由实施方和企业进行评估后，对系统进行持续修改，最终满足使用要求。

5.3 基础数据准备阶段

该阶段与测试阶段基本同步进行，主要是对系统上线后所用到的如用户信息、权限、文档分类、零部件分类等数据进行整理，确保系统能够顺畅运行。该工作应该说是系统能够正常运转的基础，万丈高楼平地起，没有良好的基础是不行的，对基础数据准备要求做到细致扎实。

5.4 业务规范化阶段

没有规矩不成方圆，没有一套完整严谨的规范和操作流程，PDM系统也用不好，申龙客车深切体会到这一点，对包括：零部件(成品)的命名及编号规范、各类对象创建时的属性填写规范（各类文档/零部件/变更等），系统的操作规范以及产品结构签审及变更规范等都进行了制定，并修订了公司内部相关技术文件、程序文件等，确保整个系统使用的规范统一性。

5.5 系统试运行阶段

相关测试准备工作完成后，为确保系统效果，一般采取按项目或小范围的使用，通过真正业务的处理，来检验系统。申龙采取的是通过对两个已有车型，进行制作样车的方式来进行系统试运行的。在试运行过程中，要求各相关部门人员严格按照前期制定的规范进行操作，并成立了试运行推进小组，每天定时召开碰头会，对遇到的问题进行通报，业务流程问题共同商定解决办法，系统问题请实施公司协助解决，通过3个月的试运行，圆满完成试运行目标，系统达到使用要求。

5.6 系统正式上线及推广阶段

在试运行阶段结束后，系统实施进入正式上线及推广阶段。该阶段主要是进行大规模的用户系统使用培训，使各相关人员知道如何使用系统，掌握相关的规范，开始正式利用系统进行业务处理。站在项目实施角度，项目已经进入尾声；站在企业系统使用角度，这是一个新的开始。

6 项目实施效果

通过PDM项目第一阶段的实施，上海申龙也取得了良好的实施效果。

6.1 建立了以PDM为核心的技术资料平台

PDM系统上线使用后，申龙取消了前期设立文档资料共享文件夹的资料保管模式，全部技术资料都存储在PDM系统，并使用PDM系统进行资料的发放。通过该举措，也充分利用了PDM系统的版本管理功能，大大减少了前期频繁发生的因资料版本问题导致的生产错误。

6.2 建立和完善了企业的标准库

前期申龙公司一个比较大的困惑就是如何对物料特别是一些标准件进行控制以及相关技术标准文档的管理。利用PDM系统的功能和项目实施的契机，上海申龙组织人员，对企业目前所使用的所有标准件进行梳理归类，并逐一维护标准件的相关属性，形成了企业的标准件库，要求设计工程师在使用标准件时先从库中选取，确实无合适的，再通过走相关流程进行创建，有效控制了标准件使用上的随意性。在技术标准管理上，有标准化科将技术标准分类存放，利用系统功能，大大提高了技术标准资料的查询速度。

6.3 提高了企业的规范化管理水平

PDM系统使用后，通过业务规范化阶段的工作，对原有的业务流程进行了补充、修订；并通过系统对业务流程进行了固化，如对签审环节，处理明确责任人之外，还明确了签审的时长标准，并由专门人员进行监控和考核，通过以上措施，使得企业的规范化管理水平得到了提升，并加快了工作流处理效率。

6.4 为企业培养了一批既懂系统又懂业务的骨干人才

现代企业发展，最关键的就是人的作用。在PDM项目实施之前，申龙就明确参加项目实施的人员一定要是业务骨干，在项目实施过程中，通过实施方对PDM系统理念的宣贯和企业实施人员的亲身体验，大家对PDM系统有了深入的了解和认识，看问题和解决问题的思路都有了很大的转变，这些骨干人才成为申龙PDM项目推进的核心力量。于此同时，申龙还在相关部门中选取了一批态度端正、乐于学习的人员作为关键用户培养，并且由这些用户来进行系统使用推广培训，解决部门中其他员工的系统使用问题，正是通过这些核心骨干和关键用户的努力，申龙PDM项目才能顺利实施上线，而这些骨干人才也将推动申龙PDM项目走向下一个成功。

7 结论

上海申龙客车通过PDM项目的实施，在企业技术资料管理、研发设计流程方面都有了较大的提升，但我们也知道，目前只能说有了阶段性的成果，离真正发挥PDM系统的功能和作用还有很大的距离，需要在目前已有经验的基础上，继续努力。我们分享PDM项目第一阶段实施过程中的一些经验，希望能给大家以帮助和借鉴。