Teamcenter在寿力中国的应用实施

深圳寿力亚洲实业有限公司是美国寿力公司的亚洲总部，美国寿力公司是全球最大的螺杆式空压机专业制造厂，是全球500强中排名第126位的美国联合技术公司（UTC）的全资子公司。深圳寿力生产产品包括固定式螺杆空气压缩机、移动式螺杆空气压缩机、螺杆真空泵、空气干燥机、精密过滤器、气动工具等。作为全球化的公司，其于公司对于协同工作、及时共享等要求，信息化系统自然不可缺少。下文主要分享寿力中国TCE项目实施经验。

1 寿力Teamcenter的实施背景

随着公司对产品开发、项目管理以及各部门间的协调等方面的要求越来越高，尤其NX三维软件的应用后，迫切需要解决制约企业发展的数据管理“瓶颈”问题。当时考虑降低项目的风险，公司决定分期开发应用Teamcenter系统。 因此，在2008年7月-2009年2月实施TCE系统一期。2009年，苏州工厂顺利投产，苏州寿力工程部已在进行新产品的开发和对已有产品的持续改进，另外随着两地工程师工作上的联系日益紧密，异地协同设计是迫在眉睫需要解决，于是在2010年5月-2011年1月 实施TCE系统二期。

2 寿力Teamcenter实施情况

Teamcenter系统首要的任务是管理并捕捉产品研发部门所产生的各种数据和图文档，规范化、精益化产品研发流程，实现与分公司的协同设计，提高公司产品数据管理水平，实现数据正确、安全、唯一。寿力实施了数据管理、更改管理、流程管理、TCE与NX的集成、配置管理、多站点协同、报表的开发等模块。

●工程数据管理

根据寿力的业务特点，以及TCE所提供的功能，我们对公司的产品数据用ITEM来分类进行管理。将数据分为产品、压缩机主机、零组件、工装、产品订单、项目等等。

TCE系统数据管理的意义：保证数据的唯一性、正确性和安全性。由定义好的系统和流程来保证；实现了数据管理的签出、签入控制，保证了一个数据同时间只有一个人可以修改；通过版本控制来保留历史数据和修改记录。

●更改管理

主要是根据ECO工程更改指令和ITEM版本来实现的，工程更改所生成的ECO需要经过特定的流程审批，并将所更改的数据由TCE系统上传到ERP系统,即实现了TC与ERP系统的集成。

TCE更改管理的意义：更改管理的应用让系统自动记录了整个工程更改历史，让任何更改在可控的基础上变得易于查询；从大的方面说也是让技术得以沉淀，让企业的技术资源得到最大地共享。

●流程管理

可以对于技术文件审核过程的固化和标准化，同时也能对审批历史进行记录。

流程管理的意义：流程管理能够固化工程的业务审批及工程设计数据的审批流程，在流程的标准化方面,作用很明显；系统在流程的设计上具一定的灵活性,具备出差代理等功能，不至于因为某个人的原因导致审批流程的中断或拖延；还有个明显的好处是能够客观地记录审批意见及审批历史过程。

●TCE与NX的集成

因TCE与NX都是西门子的产品，具有良好的兼容性，所以集成起来比较方便，实现了两个软件的无缝集成。

●配置管理

TCE中BOM的配置过程：1）找到某产品总图，打开其VIEW视图，进入PSE系统进行变量定义及配置； 2）依据配置结果生成各对应模块的下级清单，最后完成整个EBOM配置。

产品全BOM配置管理的目的和意义：可以实现EBOM的批量、快速生成，并保证BOM的准确性；可以对产品设计过程进行验证，确保整个产品设计的完整性；便于后续的扩展维护，同时保证图纸和BOM的同时有效管理维护。

寿力配置管理

●多站点协同

两地工程部迫切需要及时共享数据及协同设计，TCE系统能够提供完善的多站点协同服务。

寿力多站点协同

●报表的开发

根据业务的工作需要，在TCE系统中二次开发了一系列报表，为日常工作提供了强有力的支持。

通过Teamcenter实施，为公司建立统一的产品数据管理平台，提供产品研发过程中的部门内、部门间的协作平台，通过并行设计等手段以最大限度的缩短产品的交货期。具体来说：实现了苏州与深圳两地设计协同，TCE系统解决了地域问题；实现了工程产品数据唯一，工程师可在一个平台工作，共享数据；建立了工程工作规范，实现了工程设计工作的标准化作业方式；实现了工程设计流程电子化，包含深圳与苏州工程评审的电子化；建立了企业产品库，提高了产品开发效率，缩短产品开发周期；提升了企业形象，产品的设计开发手段实现了质的飞跃。

3 项目实施经验心得

●选择系统开发顾问公司的心得

好的合作伙伴是项目成功的基础，这样的合作伙伴一定是讲诚信、对客户负责、专业敬业。

可通过走访客户了解开发顾问公司的成功案例。比如同行业的成功案例、尤其异地协同成功案例等。

提出基本的业务需求，通过审核开发顾问公司提供的可行性报告进一步了解，一个真正为客户负责的开发顾问公司提供的方案应该是有针对性的、系统的解决方案。

●项目管理心得

开发公司通常按照“启动－规划－执行－移交”划分项目的进程。我们坚持认为采用我们公司的Passport项目管理方式，把整个项目分为：P0（立项）－P1（需求方案）－P2（开发测试）－P3（测试上线）－P4（验收）。实际上把“执行”阶段分两个阶段考核，上线前项目组和Key User已经多次对系统进行了全面测试，这样也保证上线后系统能良好运行。

确定项目的里程碑交付物和每个阶段的验收标准。

实际工作中重点做好需求方案，理清工作流程和需求，制定了标准化作业规范。如制定EBOM规范，推行模块化设计，规范产品的大系列、子系列、名称等。

恪守“细节决定成败”的理念，务实创新（数据的规范、整理、保持等）。

重视团队建设，并且适当时机给予激励。如岗位贡献奖和项目奖励等。

新的系统就是新的知识，用户要改变原来的工作习惯，因此系统上线后要加强执行力并注重培训和改善。另外项目成功也需要公司项目组成员专业敬业。